最近一段时间和多位集团董事长交流集团转型升级方面的事情，大家都不约而同的认为，子公司一把手才是推行转型升级的关键，如果子公司一把手不给力，那么这个战略就进展不了，如果用错了子公司一把手，那么这个事情基本上就废了，是真的推进不了，而且错误的人往往会用一万个理由来搪塞你，这里面的无奈和酸楚，只有集团层面的领导才能体会得到。关键是什么呢，很多子公司一把手也同时是集团层面的核心领导，甚至有的人在集团董事会任职，那对于这种情况来说，基本上就是无解的，什么叫无解，就是虽然解决方法只有换人一条，但你就是换不来，你说，你怎么办？

　　所有成功的集团企业转型升级，都伴随着精准正确的人才战略，美的集团通过换对帅激活了新业务安得智联，使物流业务成为第二增长曲线；海尔集团凭借选对将孵化出了卡奥斯，完成从制造业向平台型企业的蜕变。这些案例都在揭示，当集团企业能够根据业务战略需求，精准匹配子公司一把手，真正用对人，并且建立能者上、庸者下的淘汰机制的时候，也就能最大限度防控战略和组织风险，提升转型升级变革的成功几率。

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　　这里面体会最深最惨的有两种状况，第一种是所托非人、无可奈何、损失惨重的，第二种是不明就里、被逼无奈、不知所措的，这两种状况都发生在新业务孵化的子公司里面，当然了都是一把手的原因，具体是什么情况，我重点说一下，都是非常典型的状况，也是很多集团企业在转型升级过程中实实在在会碰到的状况，不妨认真体会一下，都是实实在在的东西。

　　第一状况是一家非常传统的建筑领域的集团企业，这家企业所孵化的新业务主要以建筑领域的产业互联网项目为主，刚开始的诉求是整个行业上下游资源，在资源平台上进一步打造各种赋能的功能，然后依靠资源整合及赋能能力实现盈利，这个战略演进的路径是没问题的，在布局产业互联网的过程中，反向为传统业务赋能，在聚合传统产业链资源的同时，可以推进传统业务的转型升级，这个数智化转型战略是没错的。

　　问题就发生在这个新业务子公司的一把手这里，前前后后换了五六位一把手，历经五六年发展沉淀，都没有做出什么结果，看上去有个系统，但是系统并没有整合到资源，也没有打造出所谓的数智化赋能能力，价值链各个环节都没有做精最深，形成所谓的能够引领行业的赋能能力，这是比较夸张的，用董事长的话说，就是五六年了，换了五六个人，就是没有什么结果。

　　在和团队交流的过程中发现了几种原因，刚开始用的是集团起家老业务的人，但是传统行业的固化认知，以及对新业务的不明就里，根本就找不到业务破局和推进的策略路径，更谈不到做出所谓的成果，而且做产业互联网的和做传统业务的也不是一类人，所以没做出成果来。然后换了外部招聘的一个人，虽然有产业互联网的背景，但是对建筑行业又完全不在行，根本不懂行业里面的门道和经营，虽然把平台功能和数字化系统搭建起来了，但是没有什么用，既整合不起来资源，也不知道如何去深化赋能的能力，能真正开发出对行业数字化转型有价值的产品和服务来，上面有的功能，其他人都有，比如设计环节的功能，大家都在做，凭什么你能做的比别人好，这是回答不了的，都是放之四海而皆准的功能，没有什么价值，算是有了基础配置，然后再换的人，也基本上如此，谈大的战略都能滔滔不绝，但是具体怎么突破业务，怎么搭建起来真正有价值的功能，能真正引领传统行业变革的功能，是做不起来的，根本上这些人就没有下硬功夫，真正去攻坚克难。

　　第二种状况是一家传统金融行业的保险公司，这家公司的主业保险业务发展陷入停滞，在多重监管政策及外部市场环境变化的倒逼下，企业业绩下滑严重，业务找不到产品真正创新突围的方向，最关键的是围绕保险行业，组建了多家专业子公司，有做IT开发的，有做医疗健康的，也有做智能风控和智能客服的。这家企业在谋求初步集团化运作，但是核心还是想推进新业务的探索发展，但是这里面有个比较严重的问题，用的人全是内部提拔的，提拔之前都是部门级别的人，没有创业经历，更没有独当一面做市场化的经历，本质上都是打工人，也都是打工人心态，你说让这些人做市场化业务，确实比较勉强。

　　有一次在沟通的过程中，一位子公司一把手（之前是部门总监）直接上来问，我们现在最缺的是客户，我需要你们给我客户，要不就给我组建商务团队，去开发市场开发客户，你看看，你做市场化业务的一把手，还能向别人向集团要客户，既然客户都有了，还需要你做市场化？还需要你这个一把手？这是基础非常差且没有任何市场化概念的表现，这样的打工人怎么可能会主动去披荆斩棘去开拓业务，去给你打一片江山呢？这简直就是痴人说梦，这也是集团企业孵化新业务过程中，最大的用人忌讳，即：年过半百、没有市场化经验、没有创业精神、一直处于打工状态、典型职场老油条嘴脸的人。

　　我还是那句话，集团企业转型升级战略成败的关键就两条，一条是传统业务的战略升级，一条是新业务的孵化转型，传统业务的战略升级，最需要改变的是什么，是过去那种粗放式的、囫囵吞枣的、贪大求全的低质低效的发展模式，找准关键价值链环节，找准高价值环节，去做精做深，去做系统升级，提升技术实力、提升品牌影响力、提升业务竞争力、提升供应链管控能力、提升产业链整合能力等等，这是战略升级的关键，这也是高质量发展的理念，这方面要参考美的集团。

　　另外一条就是新业务孵化的成败，这是集团企业系统转型升级的关键所在，新业务孵化背后不只是抢抓新的战略机遇，更重要的是，可以协同传统产业，促进传统业务的转型升级，发挥更强大的协同互补的效应，新业务孵化的成败，直接关乎集团企业整体转型升级的成败，而决定新业务孵化成败的关键，是负责新业务的子公司一把手，这个人的任命非常关键，不能说必须要有市场化能力，但是一定是能够积极拼搏、勇于探索，发自内心成就平台成就自我的人，你找个混吃等死的老油条来，就彻底完蛋了。

　　比如对于传统业务转型升级，就要任命既能对业务有丰富实操经验，又能对未来有深入洞察理解的人，还要真正的创业者和企业家精神，去实实在在做成这个事情，以三一重工为例，三一重工在工程机械行业进入存量竞争后，混凝土机械子公司面临产品同质化、利润率下滑的困境，2018年集团任命拥有20年一线经验的向儒安担任负责人，而他主导的“技术+服务”双轮驱动战略极具针对性，在技术攻坚方面，他组织团队研发了智能泵送系统，使混凝土浇筑精度从±5cm提升至±1cm，设备故障率大幅下降；在服务升级方面，他组织团队推出设备全生命周期管理服务，客户通过APP即可监控设备健康状态，服务响应时间从4小时缩短至30分钟；在市场开拓方面，积极开拓后市场业务，二手设备交易、再制造等服务收入占比从8%提升至25%。三年时间，这家子公司的营收就增长了67%，说明传统业务的转型升级，需要任命深谙行业肌理、具备创业精神，且能够带领团队攻坚克难的人。新业务孵化方面的案例，我其他篇幅里面都有，我建议大家主要关注海尔、美的、小米、华为、三一重工、TCL等这些企业。

　　那么我在再说明一下集团企业转型升级，针对不同类型的业务的转型升级，要考虑不同的用人标准和要求，比如传统的相对成熟的，起家的老业务，这类业务的战略任务就是尽可能的谋取业务升级，从低价值链环节到高价值链环节，比如材料环节的升级、研发环节的升级、生产制造环节的升级、产品服务的升级、供应链管理的升级等等，那么这类业务需要的一把手，必须具有非常扎实的产业背景和经营能力，还要有对传统行业的感情，以及承担行业转型升级的使命感、责任感和战略视野。

　　对于集团当前的主导高价值业务，也就是集团当下最赚钱的支撑集团营收的主导业务，一把手必须具备深入的行业认知和深远的行业视野，能够带领团队开展产业链投资并购、产业链整合以及产业集群和生态战略的构筑，能够持续打造产业护城河及竞争壁垒，在更广阔的时空维度上建立竞争优势和领导地位，这是主导型战略业务成败的关键的，需要非常强势强大的一把手来掌舵。

　　对于新孵化的新型业务子公司，一把手必须有强烈的创业精神和开拓精神，要实实在在的攻坚克难、披荆斩棘，持续推进业务的成长与发展，容不得半点虚与委蛇和混吃等死，如果达不到这些要求，那业务一定会停滞不前、走不出去，这方面具体应该如何遴选人才，或许我会进一步细化补充。

　　可见，集团企业转型升级，最关键的是子公司一把手，不管是老旧业务、主导业务还是新孵化业务，一把手用错了人一定是万劫不复的，不仅业务推动不了，而且前期所有的投入都会打水漂，带来系统性风险，一把手的遴选必须高度重视、精准匹配、多维评估、体系保障，不合格的人必须马上换掉，不然会严重阻碍集团整体的转型升级。

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